好的項目總，有4個要素

一、帶好團隊用好人

指的是必須把團隊建設(shè)好，同時，自身標準也必須達到項目總的專業(yè)和管理要求。團隊的組織架構(gòu)要健全，建立好人力資源培訓(xùn)學習體系。

二、計劃節(jié)點全明了

指的是作為一個項目總，對一個項目開發(fā)的整個環(huán)節(jié)、整個計劃體系，包括分級體系、核心的一級控制點，應(yīng)該是全盤心里都明白。不然的話，走到哪是哪，那這個項目就會出現(xiàn)很多的問題。

三、專業(yè)要點親自抓

指的是我們房地產(chǎn)開發(fā)從拿地開始，一直到竣工驗收交付完畢，包括后端的物業(yè)管理，是持續(xù)的長期的過程，那么這整個專業(yè)過程中，要點必須親自去落實。

具體指的是，上溯到拿地環(huán)節(jié)，項目總也應(yīng)該參與其中，甚至可能要起到很大的決策的作用。

原因在于，我們說房地產(chǎn)，“地”的權(quán)重某種程度上比“房”來的更大，所以投資決策、選址拿地，項目總必須要親自參與。

地拿定以后，接下去整個項目的專業(yè)開發(fā)環(huán)節(jié)中，從項目前端的市場研究、地塊的分析，然后項目總體的定位包括策劃等等，這一系列的內(nèi)容最后要落到一個方案上去，所以對于方案的設(shè)計論證管控，項目總也要親自抓。

接下去項目的整個計劃體系制定，也就是開發(fā)計劃各方面對應(yīng)的分解計劃，也需要統(tǒng)籌制定好。

再接下去，就是項目的報建報批，包括設(shè)計管理報建報批，以及項目展開過程當中的工程展開和營銷展開，最后是項目的竣工驗收，整個的一條龍專業(yè)要點，要項目總親自把關(guān)。

四、為來為去一本賬

這是一個很容易被忽略的事情，我個人認為項目總也需要加以重視。我們知道一個項目的開發(fā)，其實從資金投入到最后的回報，為來為去都是一本賬。這一本賬具體來說也就以下幾點：

1、你必須明了項目的綜合成本。在項目展開之前，這本賬心里是很清楚，其中的占比比較大的地方，就是在工程的預(yù)算，預(yù)算決算等等這方面，當然還有很多其他的項目成本；

2、在項目的開發(fā)過程當中，會涉及到的融資情況。作為項目總也要做好資金組織，包括融資的這種形式的落地；

3、在項目開發(fā)過程中要很注重現(xiàn)金流平衡問題。這個問題其實對應(yīng)著我們整個項目的開發(fā)節(jié)奏、銷售節(jié)奏、包括開發(fā)計劃的一個統(tǒng)籌安排。大家都知道，現(xiàn)金流是項目開發(fā)的血液，是相當重要的一個環(huán)節(jié)；

4、最后一點，就是項目的稅收問題。這個問題項目總必須事前統(tǒng)籌安排好，提到非常高的一個高度來進行工作安排，比如安排專人進行落實，學習“走出去請進來”、抓住這個稅收統(tǒng)籌的前端項目。

項目總，要跨過6道坎

而從近幾年的趨勢看，經(jīng)營型項目總越來越受歡迎。尤其是房企盤子做大以后，為提升管理效率，普遍實行權(quán)力下放，賦予了一線更多的自主權(quán)，這就對項目總提出更高的能力要求。

那么，如何才能從最基礎(chǔ)的工程型項目總，晉級到高級別的經(jīng)營型項目總？

一、從單一，到全面

房地產(chǎn)項目總經(jīng)理的工作涉及項目管理、設(shè)計、工程、成本、營銷、財務(wù)、團隊等諸多專業(yè)模塊。房地產(chǎn)項目總不可能，也不需要成為每個專業(yè)方向的專家，但是對每個專業(yè)方向的價值、重要性、關(guān)鍵點和控制點，都需要有基本的常識性了解，才能勝任項目總的工作。房企可以梳理符合自身的房地產(chǎn)項目總經(jīng)理的核心知識模塊和關(guān)鍵知識要點，借助專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的力量，系統(tǒng)化傳播分享房地產(chǎn)各模塊的專業(yè)知識與實踐經(jīng)驗。

因此，有地產(chǎn)人就表示，想要做一個搶手的項目總，首先得學會做時間和精力分配，在基層的時候就有意識的擠出時間學習項目全周期的營銷，設(shè)計，成本，財務(wù)，政府關(guān)系，甚至還要學習心理學，社會學，管理學等等，讓自己成為多面手。

二、從知道，到經(jīng)歷

知道不等于做到，紙上談兵絕對不夠，工作實踐是房地產(chǎn)項目總經(jīng)理培育所必須。房企需要結(jié)合自身實際，設(shè)計房地產(chǎn)項目總經(jīng)理培養(yǎng)的關(guān)鍵職業(yè)路徑，建立典型案例庫，加速項目總培養(yǎng)的實踐經(jīng)驗積累、傳播和分享。通過輪崗、關(guān)鍵經(jīng)歷節(jié)點案例復(fù)盤、學習互助坊等有效組織形式幫助項目總的學習、鍛煉和成長。

三、從分散，到系統(tǒng)

房地產(chǎn)的開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)，不可能有人精通所有方面。只有不同個體發(fā)揮自己所長，房企的開發(fā)管理系統(tǒng)才能有效運作。由于組織結(jié)構(gòu)、人才儲備、管理水平和專業(yè)能力的不同，不同房企的房地產(chǎn)項目總經(jīng)理需要的能力、素質(zhì)和要求也不同；系統(tǒng)支撐是一個項目總經(jīng)理能發(fā)揮作用的關(guān)鍵要素之一，項目總與系統(tǒng)的匹配度比項目總的能力更加重要。

四、從專業(yè)，到溝通

一位Top5房企的項目總就表示，工作上大部分的精力放在對外關(guān)系維護上。尤其是當?shù)卣P(guān)系。每個項目都需要與政府高頻打交道，各種手續(xù)的辦理往往是項目進度是最大阻力，辦證不快，其他進度再快，項目進度都要擱淺。

同事對他的印象是神龍見首不見尾。要么在跑政府，要么是在跑各建設(shè)分管部門，要么去跟各位領(lǐng)導(dǎo)吃飯喝茶，或者去周邊項目踩盤，又或者回總部開會。總之，對外要理順各種關(guān)系；對內(nèi)，縱向上理解公司的戰(zhàn)略，爭取得到更多的資源傾斜；橫向上做好跨部門的協(xié)作，促進各職能線高效交圈。

可以說，面對多頭管理，復(fù)雜的人際關(guān)系，沒有交際能力的人，很難在項目總這個崗位上有所突破。

五、從能力，到經(jīng)驗

項目不同，企業(yè)氛圍的差異，導(dǎo)致在一個環(huán)境中能勝任的項目總在另一個環(huán)境就不行。例如，一個在華東十分優(yōu)秀的房地產(chǎn)項目總經(jīng)理，在華南不一定能夠勝任;一個萬達較好的房地產(chǎn)項目總經(jīng)理，到了保利不一定能做好。企業(yè)氛圍不一樣，組織文化不一樣，一個項目總經(jīng)理能夠發(fā)揮作用的的企業(yè)文化、經(jīng)驗知識和關(guān)鍵點都不一樣。這些企業(yè)文化、經(jīng)驗知識和發(fā)揮作用的關(guān)鍵點如何獲得？房企也需要設(shè)計環(huán)境、機制和方法幫助項目總經(jīng)理盡快適應(yīng)和獲得。

每個企業(yè)優(yōu)秀的房地產(chǎn)項目總經(jīng)理，都有其獨特的項目管理經(jīng)驗，這些經(jīng)驗并非在企業(yè)制度、文件層面呈現(xiàn)，而是以“只可意會不可言傳”的形式存在于不同項目總的心里。例如，老板的審批、副總風格、土地官員的差異等，每個項目總都有自己的獨特體會和應(yīng)對措施。在這些層面，如何以老帶新？師傅如何帶徒弟？誰來做教練？企業(yè)需要設(shè)計一套機制。例如，設(shè)計例會，讓有經(jīng)驗的人分享，經(jīng)驗不足的人能向有經(jīng)驗的人汲取養(yǎng)分。房企需要一個項目總的隱性經(jīng)驗的分享體系來支撐。

六、從學習，到團隊學習

一個房企的價值觀、行為規(guī)范、內(nèi)控流程和管理文化，需要在項目范圍層面內(nèi)化和落地，房地產(chǎn)項目總經(jīng)理的角色，需要和大的企業(yè)環(huán)境融合，房地產(chǎn)項目總經(jīng)理需要為企業(yè)的價值導(dǎo)向和未來做貢獻。項目總經(jīng)理在集體中學、項目全體人員的團隊學習，也是房地產(chǎn)項目總經(jīng)理培養(yǎng)的重要組成部分。

團隊學習最關(guān)鍵的不僅僅是普適知識和信息的學習，更加重要的是關(guān)于企業(yè)的系統(tǒng)、流程和管理等房企運營知識的落地性學習。哪些可以授權(quán)房地產(chǎn)項目總經(jīng)理彈性處理，哪些事項和流程需要嚴格遵守房企的規(guī)章制度，房企同樣需要總體設(shè)計。

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